Kültürel Entegrasyon Sürecinde Etik ve Mobing

Mobing (İşyerinde Psikolojik Taciz) kavramı 1980’lerde Endüstri psikoloğu Heinz Leyman tarafından literatüre dahil edilerek iş yaşamında kullanılmaya başlandı. Mobing üzerine devam eden çalışmalar 1990’larda özellikle Avrupa’da hız kazandı. Mobing tanımı yapılmadan önce de işyerlerinde psikolojik yıldırmanın olduğu, sistemli bir şekilde yapıldığı bilinen bir gerçek. Konunun bilimsel zeminde tartışılmaya ve incelenmeye başlaması ile birlikte, mobing uygulayıcılarına yönelik Avrupa ülkelerinde sendikal faaliyetler ve lobi çalışmalarıyla iş yasalarına ekletilen ve ciddi cezai yaptırımlar uygulanan bir noktaya gelindi.


Özellikle şirket birleşmelerinde mobing kendisine çok uygun bir zemin buluyor. Aynen bir virüsün sıcak ve nemli bir ortamda gelişip çoğalması gibi şirket birleşmelerinin sırat köprüsünde mobing de kendisine gelişecek en uygun zemini bulmakta ve bu yüzden en çok entegrasyon süreçleri sırasında ortaya çıkmaktadır.


Mobing gibi çok kapsamlı ve çok değişkenli bir olayı bu küçük makalede ayrıntılı olarak anlatmanın olanaksız olduğu açık. Ancak yine de bu konuda akla en çok takılan sorunun yanıtını net olarak verebilmek gerekir:


Hatırlayalım, ne Mobing’dir, ne değildir?


Her çatışma ve psikolojik taciz mobing demek değildir. Bir mobing olayının, bir tacizden ayırt edilebilmesi için içinde şu unsurları barındırması gerekir.


1-Kasıt unsuru: Mobing uygulanan kişinin uygulanacak taciz sonucu yıldırılması, bezdirilmesi ve istifa etmesi ya da işverenin gözünden düşürülerek işten atılması amaçlanmaktadır.


2-Tacizin sistemli oluşu: Mobinge maruz kalan kişinin istenen sonuca sürüklenmesi için taciz planlı bir sistem içinde yapılır. (Örneğin, kişiye yetkinlik ve beceri sınırları dışında görevler yüklenmesi, sonra da bu işleri kaytardığı, isteksiz yaptığı veya beceremediği gerekçesiyle başarısız sayılması).


3-Tacizin sürekliliği: Mobinge maruz kalan kişinin önceden belirlenen sistem içinde ve sürekli olarak taciz edilerek sonuca varılır. (Aynen bir boksörün rakibini sersemletecek yumrukları dakikada bir tane olarak değil, üst üste vurması gibi).


İşte bu durumlar karşısında psikolojik yıldırma yaşadığını hisseden, ancak bunu tam olarak tanımlayamadığından sorununu “şikâyet” olarak aktaran çalışanların İK yetkilileri ya da diğer yöneticiler tarafından dikkate alınması gerekir.


Asıl mesele: Mobing’i besleyen ortam


Mobingi başlatan sıradan bir çatışma konusu olabileceği gibi, bu süreç, çatışmanın çözülmesi ya da çözülmüş gibi görünmesinin ardından zaman geçtikten sonra bile başlayabilir. Şirket birleşmeleri sonunda ortaya “yeni bir kültür” ve "daha güçlü bir yapı" çıkması isteniyor, ama bu kültürü kimler ya da hangi taraf belirleyecek?

 

Tam bu noktada, taraflardan birinin kendisini daha güçlü hissetmesi ve “burada bizim istediğimiz olur” alt duygusunun ortaya çıkması hiç de az rastlanmayan bir durum. Böyle bir ortamda çalışanların, baskın kültürden gelen ya da eğilim gösterenlerle iletişim kurmakta güçlük çekmeleri de mobing ortamını besleyebiliyor. Entegrasyonun planlandığı gibi ve sağlıklı yürüdüğü ortamlarda görev tanımları ve pozisyonlar çok net olarak bilinir ve ilan edilir. Her bir bölümün ortak ve kurumun ana hedefi çalışanlar tarafından benimsenir. Çatışma ve sürtüşmeler olsa da, çözüm aşamasında kurumun enerjisini arttıran bir avantaja dönüştürür. Sağlıklı bir organizasyonda doğrudan iletişim kurulur.


Mobing ise, rollerin net olarak tanımlanmadığı, yetki devri ve delegasyonun doğru dürüst yapılmadığı ortamları sever. Çünkü böyle ortamlarda birimler arasında iletişim kesintiye uğrar, çatışmaların varlığı kabul edilmez ya da gizlenir, iş süreçlerini aksatan ilişkiler hâkimdir. Kurumda iletişim var gibi gösterilir, ama bu dolaylı ve baştan savma bir iletişimdir.


Peki ne yapmalı?


Etik bilinci arttırmaya yönelik net uygulamalar yapılmalı, kurumun benimsediği etik ilke ve değerler tepe yönetim başta olmak üzere tüm yöneticiler tarafından tutum ve davranış olarak hayata geçirilmelidir.


Entegrasyona hazırlık aşamasında,  yeni kadronun oluşturulması, yönetici ve çalışanların birbirlerine yetki ve görev devrini planlaması, İK’nın yeni işe alımlar sırasında kuruma ve role uygun seçimleri yapması, kurumda açık iletişimin her seviyede, tüm ast - üst ilişkilerinde uygulanması ve beklentilerin açık olarak ifade edilebilmesi gerekir.


Yönetimin entegrasyon sürecinde ortaya çıkacak çatışmalar karşısında adil ve belirgin bir tavır alması, çatışmaların şiddeti artmadan çözüm bulunması için duyarlı ve bir o kadar tarafsız davranması beklenir.


Mobing konusunda örgütsel davranış alanında çalışan uzmanların da görüşünün alınması, sürecin kolay atlatılması için yönetimi güçlendirecek ve kurumu ileri götürecek bir adım olacaktır.


Türkiye’de konuşulan, tartışılan başlanan bir kavram olsa da, işverenin mobing konusunda önlem alma ve bilgilendirme yükümlülüğü dünyanın tüm ileri ülkelerinde kabul edilmiş, benimsenmiş ve çoktan uygulamaya konulmuş bir gerçektir.


Darısı başımıza…


Çağlar Çabuk