Entegrasyon Sürecinde Kurumlar Birleşir, Ya İnsanlar?

Ünlü yazar Max Fritsch’in o çok etkileyici sözü “Biz iş gücü istedik ama insan geldi” yi düşünürüm entegrasyon deyince.
Entegrasyon, Türkçesini söylersek uyum ya da bütünleşme sözcük anlamının ötesinde bir derinlik içermektedir. Max Fritsch’in sözüyle devam edersek, sadece işgücü ihtiyacı olan bir ülkenin hesaplamadığı şey, gelen bu insanların kültürlerini, alışkanlıklarını ve iletişim biçimlerini de getirecek olmalarıydı. Alman toplumu için, hiç bilmedikleri, aşina olmadıkları başka kültürlere mensup bu topluluklar fazlasıyla rahatsız ediciydi. Uyumun gerçekleşmesi uzun zaman alacaktı ve bunun üzerine toplum mühendisleri yeni planlamalar yapmak zorunda kaldılar. Artık, insan sermayesini daha da değerli kılacak özellikler kazandırılmak gerekliydi. Bunun üzerine, bireyleri sisteme dâhil etme, gündelik hayata katma ve verimliliği arttırmaya yönelik bir dizi politikalar üretildi. Ayrımcılıkla mücadele edilmeye çalışıldı. Yıllar geçti, görüyoruz ki Almanya’da entegrasyon hâlâ tamamlanmış değil. Bu gidişle büyük bir olasılıkla da tamamlanamayacak.

Toplumların entegrasyonu büyük resmi oluştururken, şirket birleşmelerinde rol alan çalışanların entegrasyonu da buna çok benzeyen ama daha küçük boyutta resimlerden başka bir şey değildir.


Şirketler daha çok kâr elde etmek, pazar ağlarını genişletmek veya güçleşen rekabet koşullarında daha ekonomik, daha yaratıcı birimler oluşturmak için benzer mal ve hizmet üreten şirketlerin birleşimi ya da rakiplerin birleşmesi olarak yatay, birleşen şirketlerden birinin, diğerinin mal ve hizmetlerinin üreticisi olarak dikey, benzer ürün satan, ortak bir marketi paylaşan, dağıtım kanalları ve üretim aşamaları ortak olarak karma ya da ülke sınırları dışında yatay-dikey ya da karma şekillerde birleşerek uluslararası boyutta faaliyet göstermeyi amaçlayarak coğrafi şekillerde birleşebilirler.


Şirket birleşmelerinin hangi şekilde olduğu elbette çok önemlidir, yatay ya da dikey birleşme yaşayan şirketlerin sektör ya da tüketici profili benzerliği entegrasyonu nispeten daha kolaylaştıracak bir faktör gibi görülebilir. Karma ve coğrafi şekillerde yaşanan birleşmelerde ise birden fazla dinamik devreye girer. Makro düzeyde birleşen tarafların yerli ya da yabancı olması çok önemli olmamakla birlikte, mikro düzeyde özellikle dil belirleyici bir faktör olur. Tüm finansal hesaplamaların, incelemelerin, yasal süreçlerin sonuçlanmasının ardından, artık içeriye bakma zamanı gelir. Her iki tarafın kendine özgü farklı kültürlerinden ortaya yepyeni bir kültür çıkartmak gerekecektir. Tarafların herhangi birinin baskın kültürü entegrasyonu yavaşlatır ya da tamamen engeller. Burada da insan faktörü tüm ezberleri bozabilecek unsurdur. Yapılan iş ve aksiyon planları zamanı geldiğinde hayata geçirilirken, insana ilişkin detaylara dikkatlice odaklanıldığında yeni kültürün en güçlü yanı ortaya çıkacaktır.


Bizdeki ilk birleşme örneklerinden biri Osmanlı dönemine ait. 1874 yılında Avusturya-Osmanlı Bankası (Avusturya sermayeli) ile Bank-i Osman-i Şahane’nin (Fransız-İngiliz sermayeli) gerçekleşen ilk şirket birleşmesi olarak kayda geçmiştir. Yatay ve coğrafi şekilde birleşen bu iki finans kurumunun entegrasyon süreçleri nasıl ilerledi bilemiyoruz. Ancak, birleşmelerin iş hayatının kaçınılmaz bir gerçeği olmaya devam edeceği anlaşılıyor.


Uyumu sağlamak, çatışmaları çözmek, çalışanların aidiyet duygusunu zedelememek ve bunları yaparken çalışanların her zaman kendilerini güvende hissetmelerini sağlamak entegrasyonun temeli olmalıdır.


Kurumun İnsan Kaynakları politikalarını yapılandırırken, şirketin kendisine dışarıdan bakabilen bir göze sahip olması, sürecin başarısını belirleyecektir. Şirket çalışanlarının tutundurulması için de şart olan bu gelişme aşağıdaki adımlarla gerçekleştirilmelidir:


  1. Mevcut kadronun doğru noktalarda değerlendirilmesi
  2. Yetkinliklerine ve kişilik özelliklerine göre rotasyona tabi tutulmaları
  3. İşbirliği becerilerini geliştirmek ve bu gelişimi gözlemlemek için ortak çalışma ve sosyalleşme grupları oluşturulması
  4. Oryantasyon programlarının oluşturularak hayata geçirilmesi

Birleşen şirketlerin personel sayısı başlangıçta ihtiyacın üstünde olsa da taze kana, yeni takım üyelerine yine de ihtiyaç duyulabilir. Bu istihdam ihtiyacı İK’nın operasyonel çalışmaları arasında ciddi bir yer tutacaktır. Tam da burada yeni takım üyeleriyle yapılan görüşmelerde, yeni kurumun vizyon, misyon ve değerlerinden güç alınmalıdır.


Birleşmelerin ardından özensizce işletilen entegrasyon süreçleri, işverenlere ciddi iş gücü devri, zaman ve kurumsal itibar kaybı yaşatabilir.


Son tahlilde, birleşen kurumların entegrasyon sürecini başarıyla yönetebilmeleri için ,“örgüt iklimi”ni iyi tahlil eden, tarafsız bakış açısına sahip ve donanımlı “entegrasyon danışmanlarıyla” işbirliği yapmaları gereklidir.


Yazımı, Fristch’in cümlesinin ikinci bölümüyle bitirmek isterim. “Onlar bizim zenginliğimizi yıpratmıyorlar, bilakis zenginliğimize büyük bir katkı sağlıyorlar“.


Evet onlar, yani çalışanlar sermayenizin en önemli bileşenini oluşturuyorlar. Unutmayın ki onlar, sermayenizin diğer öğeleri “para, demirbaş, stoklar, vb ...” arasında “canlı” olan, sürekli gelişerek kendisini ikiye, üçe, beşe katlayacak olan tek unsurdur.